从2010年特别是2015年以来，医药企业在产业政策和竞争双重压力推动下正处于转型的关键时期，如果要问药企掌门人当下最关注的是哪方面，政策走向和经营战略无疑是首选，但是要是问近十年或者更远的过去持续让掌门人最头痛和烦恼的是什么，人才就会是首选。
从掌门人的角度看内部人才，永远是无才可用，看外部人才，永远是人家的人才好。从员工特别是骨干员工的角度，尤其是有离职倾向的骨干员工角度看企业，不受重视、不能发挥作用永远是他们不满和跳槽的主要原因。从企业人力资源主管部门的角度，则是受到决策层、基层用人单位和员工三面夹攻，人才难找，人才难留，人才难用是他们窝在心底的三难。
药企人力资源管理为什么会形成循环式的抱怨和担忧？中国医药产业人力资源怎么了？医药产业人力资源演变趋势会向那个方向发展？医药企业在这场人力资源博弈中如何取得优势并发展自己？
一、医药产业人力资源发展脉搏和特点：
如图一所示，中国医药产业人力资源经过改革开放三十八年的洗礼和锤炼，总体上经过了四个阶段：从改革开放伊始到1995年,是医药产业人力资源作为一只产业发展独立力量登上舞台的准备阶段，这时期国有医药企业经营每况日下，少数骨干人才纷纷以承包、改制等方式取得企业控制权，产业转型开始，高学历专业人才纷纷进入外企，专业培养医药产业人才的大专院校不多，国有企业专业人才开始外流。第二阶段从1995年到2000年，仅仅五年间，中国医药产业人力资源发生重要变化，国家推动国有企业减员增效，大量国有企业职工下岗分流，人事制度逐步解冻，一部分“不安分”骨干人才流向改革开放较早的北上广深寻求发展机会，许多大专院校纷纷开设医药专业，外企直接从知名大学药学专业招揽人才，从零开始培养。第三阶段从2000到2010年，民企吸引人才能力增强；外企人才遭遇“成长天花板”开始流向成长性民企落地；国有企业人才自循环走入死胡同，逐步开始从外部寻觅人才弥补成长压力带来的人才内部培养不足；户籍、房价等政策性因素对人才流动影响增大,2009年后房价飙涨，京上广深招收外地毕业生遇到“回流”压力，新设制药专业大学的毕业生走向产业一线，但处于“漂浮状态”。第四阶段是2010年到现在，是人才流动最活跃的时期。最早一批外企业人才穿过民企天花板成为自由职业者或自己创业；民企人才进入动荡期；国有企业自循环遇到瓶颈，外招成为常态；多元化、自主择业、外企国企民企交叉流动成人才常态。
从改革开放以来人才流动和成长的历史把握医药产业人力资源发展脉搏，医药产业人才来源主要有：生产、销售、研发和技术一线锻炼的人才，如雨后春笋涌现出来的大专院校制药专业培养的人才，外企培养锻炼的人才，这些人才中的一部分又多次攻读产业内部各类培训机构的实操性培训，使得这批人才在中国处于转型期的医药市场上纵横驰骋，有力的支撑了中国医药产业从几百亿到过万亿的超高速增长。同时，这种增长也锻炼了一批人才，使他们能够适应本土医药市场的需要和变化。
改革开放三十八年形成的中国医药人才总体特点：
第一，三十八年市场化进程和在本土上与外资企业学习和博弈的经验，锻炼了大批医药人才。医药产业目前的人力资源状况加上不断释放的医药专业大专院校毕业生，总体上能够基本满足产业当前和今后可以预见的未来医药产业发展的需要。
第二，结构性冗员和结构性过剩同时存在。简单操作工人、非专业医药代表、在后勤和辅助部门工作的员工严重过剩。而能够推动产业转型的专业型人才、领军人才和具备实操能力的战略型人才则严重短缺，比如懂5S、TPM（全员参与生产管理）、IPD（集成产品研发体系）、FDA及欧盟认证、智能制造人才，能够结合企业实际，在转型期和新形势时下率领团队或配合企业完成企业转型的CEO以及人力资源、营销、研发、技术以及运营管理人才。
第三，人力资源管理工具应用不足，在近代一百多年工业化进程中，企业界积累了大量在产业化条件下人力资源管理经验和教训，这些工具和理念对于如何发挥各种性格、各种技能、各种类型人才的长处，规避短处具有重要价值，但是在我们近五千家制药工业企业中实际使用的不多，虽使用但能够发挥作用的就更少，能够根据实践创造的规律性模型就少之又少，这是我们人力资源对产业发展支撑不足的重要表现。
第四，培训费用不低但是实效不高。主要是集中灌输式培训多，实际操作型培训少；培训多，教育少；形式多，实际内容少；更不注重在各自岗位上实操型培训和锻炼，过去长期实行而且有效的师徒制也被废置。这种情况不仅浪费了培训资源，更使决策层失去对员工培训的信心，在下一年度进一步削减培训预算，推动企业培训预算减少、技能降低、业绩下滑，进一步减少培训预算这样的恶性循环。
第五，随着民营医药企业的崛起，自以为成功企业的掌门人与经理人如何相处越来越成为决定企业成败的关键一环。经理人与掌门人相处是门学问，同样，掌门人与经理人相处更是一门学问，可惜的是多数掌门人都没有兴趣来尝试和探讨与经理人相处的学问。以笔者的预计，未来十年是上世纪九十年代民营创业者交班的关键时期，无论是在家族内部寻找接班人还是由家族制改为经理人制，都难以回避经理人在企业转型和发展中的重要作用。
如何看待中国医药产业这三十八年发展的成果？如何判断已经过去的三十八年药企人力资源状况？如何判断未来三十至五十年医药产业人力资源发展趋势，这是我们做好下一步药企人力资源工作的基础和前提。
过去三十八年医药产业从几百亿元发展到目前过万亿的发展规模，有人才和人才成长的推动因素，但更重要的是凭借国家政策、市场化进程和经济发展大势的必然结果，这是医药产业整体受益并持续成长的关键因素。如果医药人对产业成功因素判断不清，看不到大势的因素而将功劳都归于自己，那在未来环境发生变化时，会跌的很惨。但是，在整体和共同的大势和机会面前，不同的药企发展质量差别很大，这方面与药企所在地区小环境、把握机会的能力、政府事务能力、胆识、冒险精神和具体经营管理水平相关。
需要引起重视的是中国经济和社会发展进入新常态，整治环境污染、创新、降低原辅料和能源消耗、提高工业生产水平和管理水平、药品数据管理、仿制药一致性评价、药品工艺核查等因素的共同作用，加上以新网络技术为代表的技术进步和人的思维方式和心态的变化，使得过去一度成功的经营管理理念、方法和措施变得过时和危险。
药企要想在新的环境中求得生存与发展，必须调整自己业已习惯的理念、方式、方法和经营管理措施。而如何与人打交道特别是如何与员工相处，如何获取优秀人力资源并能够激发人力资源的创新机能将是决定药企命运的关键之中的关键。与此相比，技术、产品、政策这些重要因素都变得微不足道。
二、未来药企人力资源发展趋势：
随着社会、医药产业的发展，药企人力资源具有哪些趋势性发展呢？
1、员工流动性不会减弱。随着全社会大部分地区户籍制度放开，社会保险实现省际间共享和选择余地的增加，药企员工流动性会保持现在这样的状况若干年。但北上广深和其它高房价城市的房价及户籍准入政策会越来越影响员工的自由流动。
2、新招收员工的学历会逐步提高但实操能力会下降，而且会有更多的博士、硕士甚至本科生不愿意扎根一线。
3、未来十年是上世纪九十年代创业的一代人交接班最密集的时期，许多药企掌门人主要精力在处理发展和转型方面，很少顾及这样重要而又无法假手与人的问题。他们在面临以下尴尬局面：想让子女接班但是子女可能兴趣不在药企，让经理人接班一时又没有可以信赖的经理人，集体接班又没有形成成熟的决策和经营流程，转让出去又觉得于心不甘。
4、职业经理人不愿意流动特别是频繁的流动，但在具体企业和事情方面又不得不流动，两难的选择让职业经理人倍感职业的艰辛。
三、药企未来人力资源出路和对策：
1、人力资源管理本质上是药企掌门人的核心职能。不论这个掌门人法定岗位是董事长还是总裁，都不能假手于人。可以通过企业内部的制度性规定和流程对掌门人与董事长、法定代表人、总裁及人力资源总监在人力资源管理的职责进行定位和划分，不会冲击合法的公司治理体系。那药企掌门人在人力资源方面管什么？第一，要了解人力资源外部市场和内部员工队伍思想和技能状况；要关注关键岗位人员，了解这些岗位人员的工作、思想和技能情况并与关键岗位人员保持沟通并定期交心；要决定人力资源管理政策。为什么要这样？因为凡是药企掌门人都是日理万机，要处理许多事情，为什么要让其在人力资源方面分神？这是由人力资源这种战略性资源对企业的决定性地位决定的，与人力资源相比，战略、运营、资金、研发都是次要工作，这些环节出了问题都是局部性问题或可以弥补的问题，而在人力资源方面出问题都是全局性和无法弥补的问题。
正因为人力资源和药企掌门人对企业都如此重要，所以药企掌门人在人力资源方面的素养、战略性思考和方法非常重要，需要培养、汲取经营团队和智囊的精华。不能用朴素的人力资源观来代替人力资源管理的科学性。
2、培养人才。人才培养是最复杂和没有终点的工作，许多药企一厢情愿的选择招聘技能、学历、经验和专业完全可以进入自己企业模子的人才，实践一再证明这种方法对少数和个别岗位和人才可以，大量的难以奏效。需要下苦功夫、笨功夫、长期和持续推动人才培养工作。
从计划经济时期的学习到市场经济的培训，药企从思想到资源投入已经基本完成这种转变，但是分析实际培训的效果确实不敢恭维，所以一些有识之士表示企业最大的浪费在培训，这种判断笔者认为言过其实，但培训效果无评价、无法评价、评价不高也是实情。我们今天所讲的培训，概念来自西方发达国家几近成熟的实践，但同样可以从中华民族传统的汉子本意来理解培训的深刻意义，而且更为贴切和实用。培字的本义是给植物或墙堤等根基垒土，有增益和增添的意思，而训字从言从川，本意是用言语（贯通）使人心思如河流般流淌顺畅。从祖宗造字到几千年的汉子沿革，培训两个字的组合可以给我们三个方面的启示：第一层面，人如树木和墙基不论其强大还是弱小，固本强基是关键，要培养员工的技能、知识和容纳、吸收知识技能的心态；第二层面，要将员工的本职知识技能与和其本职工作相关领域的技能知识相贯通，实现知识和技能乃至心态之间的协同、融合；第三层面，发挥知识技能的关键在员工的价值观、人生观和世界观这“三观”，如果企业的培训忘记了在“三观”方面下功夫，那前面的两个层面发挥的作用就会大打折扣。
那就要将“培”和“训”结合起来，将“教”和“育”统一起来。
首先要知道员工队伍培训和教育的目标，不同岗位、不同层面、不同专业会有不同的目标。其次要对现有员工队伍知识、技能和“三观”状况有清晰的了解，对社会人力资源及其流动趋势有客观的把握。第三，以企业和岗位现实作为教材和案例的学习、讨论和分析最实际，将成熟企业经营和管理理念、工具与本企业、本部门、本岗位结合起来进行。第四，要实现上述目标，企业必须有周密和有见地的培训计划。第五，全体员工特别是各级管理者和骨干的使命乃至工作职责不能仅仅是完成工作任务，而必须加上研究现实问题、分享心得、培养人才这样的内容，才能从根本上实现学习型组织的目标。第六，造就学习、分享和不断进取的企业文化，要将培训做实，当做打造企业核心竞争能力的关键一环来对待，从掌门人和骨干团队开始对此须深信不疑，常抓不懈。
3、打造充满生机和活力的机制和企业文化。这句话看似老生常谈，实则句句切中焦点，做不好就是华而不实的空中楼阁，做好了就是无价之宝，关键在对机制和文化的认识程度。企业机制和文化需要设计，然后不论是掌门人还是一般员工特别是人力资源主管部门都要按照这个设计来操作。长期以来多数企业的文化和运营机制都是自然而然形成的，许多是老板或其他掌门人习惯和做事风格的衍生品，无法集众智，无法以更宽的视野来规划，更没有一个完整和系统的设计，这是我们许多药企机制随意变，文化随着老板转的根本原因。
良好的机制和企业文化意味着什么？企业能够及时和清晰的铺着到外部环境和内部资源的变化并在经过一段时间的认识积累后反应出趋势性的方向。进而能够及早准备、及时调整战略、策略和资源使用方向，采用恰当的措施应对，提升企业的竞争能力和竞争优势。在中国医药产业中，在面对环境和资源变化方面，绝大多数药企是没有规范的应对职能、流程和机制的，多数企业之所以应对的还可以，那是责任心、掌门人敏锐的洞察力和领导力以及偶然因素再起作用。如果有规范的机制、措施和流程来面对，笔者相信我们中国医药产业会发展得更好。
同样，企业的组织机构、岗位和经营管理措施也能够随着环境和资源的变化而变化，不僵化，不故步自封。
能够吸引、留住人才并让人才发挥作用，特别是才能和缺点都比较突出的人才。让不同性格、不同能力、不同缺点的人才都能够扬长避短在适合自己的岗位上建功立业。
员工的收入能够与其贡献、承担的风险、价值和劳动量相平衡。员工特别是经理人能够追求比金钱和地位更为重要的东西，那就是成就感、幸福感、价值和和谐。
优秀的企业是没有庸才的，但不是员工的能力、贡献和专业能力没有差别，而是能够被放到能够发挥作用的岗位，所以说称职的HRD就是良好的组织构架师和优秀的木工匠。良好的企业机制和文化不是没有内部斗争而是内部斗争是良性和有价值的。
4、建立基于战略的人力资源体系。一家药企如果出现本文开头部分的问题，原因可能是各种各样的，但是症结往往在于人力资源体系没有建立起来。轻者头疼医头脚疼医脚，重者措施和目标背道而驰。这个体系从第一个维度上说，包括人力资源战略、人力资源措施、制度、流程、标准；从第二个维度上说包括员工进、用和出；从第三个维度上包括员工能力识别、培养、使用、后备人才管理、淘汰；从第四个维度上说则有业绩管理、薪酬管理、人才风险管理、员工合同和法律关系管理。这个体系的建立基础在制度、流程和标准，关键在系统、协同和互补，重点在能够执行。
5、在人力资源具体操作实务方面，围绕企业发展战略定位人力资源战略是首要命题，这是人力资源管理的锚。在战略指导下知道在企业发展的不同阶段、不同层面、不同岗位需要什么样的人。许多企业找来人或不能发挥作用，或人才流动率大，关键在于不知道不同的岗位应该用什么样的人，这方面有许多工具可以使用。识才是HR最核心的技能，除了凭经验、责任心、制度以外，近百年来全球企业开发出许多测评人才、识别人才的工具，可以有选择的使用。识才出问题会带来用人失误，进而影响业绩，这是多数企业业绩受影响的关键原因。备才。在当前社会转型时期人才流动率高是必然和现实的，优秀的企业不是害怕人才流动，也没有必要对人才流动恐慌，而是要做好自己的工作，让优秀人才留得住、用得上、业绩好。同时要做好人才储备，包括外部储备、内部储备、关键岗位设立AB角，持续培育后备人才，这是面对人才流动大潮从容经营的有力武器。
6、全球近五十年、中国近二十年企业办培训中心、企业学院、企业大学成为热潮，当然一些企业大学形式多一些，实际差一些，另一些企业大学起起落落。但是确实涌现出一批颇具特色的企业大学，从一个普通的培训机构成为企业形成核心竞争能力的关键棋子和战略选择。由于定位准确、没有国立大学那样的条条框框和历史包袱，这些企业将企业大学办得有声有色，成绩斐然。
四、成功的药企人力资源管理要处理好六大关系。
1、人力资源管理与企业发展战略的关系。战略是企业发展方向、目标和措施的总锚，人力资源管理必须也能够始终锁定发展战略，根据发展战略的推进进程和调整方向不断优化人力资源配置，有什么样的发展战略就有什么样的人力资源战略和措施。中国一些药企在人力资源方面的最大错误就是没有与企业发展战略相匹配，与战略脱节或者背道而驰，造成战略没有得到有效执行而又在运营的其它方面找原因。
2、人力资源与运营的关系是配合关系，因人设事与因事用人相结合。一些企业为了控制成本而压低了员工收入，而低收入的员工又进一步降低了运营效率，造成利润空间萎缩，再一次缩减员工收入，恶性循环加剧。这样的教训屡屡出现而没有逆转的征兆。
3、企业人力资源主管部门与用人单位的关系。企业的人力资源主管部门具有双重职责锚，一方面是锚定企业发展战略；另一方面是服务企业发展也就是支持业务部门拓展。在这两个层面的运作中存在合作和矛盾是正常的，要处理好这种合作和矛盾，必须注意以下三个方面：确定用人单位是培养人和使用人的主体责任；改善用人单位主管的人力资源管理素质和技能；提升人力资源主管部门的服务意识和服务责任。
4、企业老人、后来人、老板与职业经理人的关系。在中国药企市场化三十几年的进程中，特别是近十几年，随着人才流动频率的加大和企业兼并、重组的活跃，多数药企或多或少出现企业原有人才和新进人才、企业掌门人与职业经理人的界限和矛盾，而且为数不少的企业矛盾偶尔激化，有些药企到了影响企业发展甚至生死存亡的境地。已经成为企业人力资源部门需要引起注意和必须有对策来处理的事项。
企业原有员工和新进员工之间的问题，需要引起HR部门的重视但是在矛盾没有激化前或没有激化迹象的情况下可以通过时间的流淌带来的员工交流、融合和必要的企业活动化解。应引起重视的是：第一，不要在涉及待遇、用人和处理其他涉及员工利益、机会政策上人为区分新老员工，一个标准，一把尺子衡量所有员工；第二，在岗位安排上一个团队或班组尽量安排新老员工都有，加速融合；第三，管理者与员工和谐相处是一门很深的学问，有科学成分，更多的是艺术，在管理层，包括车间主任和班组长一级培训加速融合的技巧和方法，不激化矛盾。
关于掌门人与职业经理人相处的问题，在医药界故事挺多，潜在的影响也非常大，但处理好的不多，这是近十年药企特别是出名药企掌门人最为头疼的问题之一。究其原因，掌门人与职业经理人都有很大责任。在掌门人这面，十几年甚至更长时间积累的资产不想被别人说了算，没时间做决策却愿意做决策，需要职业经理人做事完成业绩却不愿意放权，想清闲但又不想放权，看职业经理人都是别人家的好，不能容忍职业经理人做出虽然更好但与自己思路不一样的决策，急功近利、好高骛远，喜欢听话的职业经理人，而在实际中，听话的职业经理人与有能力、能成事的职业经理人并不都统一于一体，所以麻烦就来了。在职业经理人这面，对金钱的崇拜压过了对价值、人格和职业操守的坚守，用技巧代替责任，用业绩掩盖无能，愿意做表面文章不愿意将基础夯实，追求独一无二的权力却不愿意付出常人所不及的艰辛。
为什么这样?
第一，掌门人与职业经理人对对方的性格、处事方法、思维方法和道德底线缺乏深层了解。
第二，掌门人与职业经理人在任职前后缺乏深度交流，大多数都是浅尝辄止。掌门人在聘任经理人时看他过去业绩的多，与其深层交流少；被职业经理人过去光环照晕的多，审时度势，看清职业经理人优点并容忍缺点的少。
第三，企业方在游戏规则制定上缺乏系统、全面和可操作性的安排，包括用人合同、绩效合同、职能、责任、权限、决策流程和方式。
至于解决的办法和途径，也必然存在于这三项原因之中。
随着人均寿命的延长、退休时间的延后和领取养老金时间的推后，“杂发智力”资源成为越来越重要的人力资源。
药企目前正在经历政策和竞争双重压力，企业转型迫在眉睫，从2017年起到2020年将是大量落后药企退出的惨痛时期，转型的助力力量在哪里，在人力资源。药企在这方面交了三十几年学费，必须做好人力资源这篇系统的大文章，赢得转型，实现事业和人才的双丰收。
